Case history – Magazzini

1- I magazzini: una visione generale

In un’azienda alimentare il Ceo mi dice che da qualche mese il livello contabile dei magazzini supera il milione di Euro. Con l’onere di accollarsi un controllo fiscale.

Analizzo i dati a disposizione e scopro che sono solo mensili, ritardati di settimane, assemblati a mano da un impiegato che raccoglie le informazioni. Alcuni prodotti finiti hanno magazzino analitico, altri no; gli imballaggi no. È una situazione pericolosa da sottoporre ad un revisore.

Mi chiedo quali siano gli importi maggiori e se sia necessario mantenerli. Scopro così che un 40% è dato da un sottoprodotto, stoccato presso terzi, da oltre un anno, nella speranza che il mercato lo rivaluti.

Chiarita la situazione, dati alla mano, il titolare decide di spingere un canale di vendita. Risparmio: i costi di stoccaggio, i costi finanziari (quanto vi chiede la banca di interesse su 400.000€ per un anno?), seguire un revisore che fa il suo mestiere (le pulci).

Dove nasce il problema? Dimenticanza! Nello stress del lavoro quotidiano, senza un cruscotto sempre aggiornato, si rischia di perdere il focus.

2- I magazzini: mi servono davvero?

In un’azienda alimentare il titolare mi dice che vuole investire in una cella congelata (-23°C) per stoccare delle merci che ha presso un fornitore esterno, a pagamento.

Forte dell’esperienza maturata in altra azienda che ha celle per migliaia di posti pallet, verifico le effettive necessità. Con grande attenzione perché una cella congelata ha costo di costruzione, e di mantenimento (energia per raffreddare) molto alto. In più bisogna prevedere un tunnel in ingresso per surgelare i prodotti velocemente.

Dall’analisi dati scopro che la necessità è limitata a 40 pedane, con un peso medio di 300kg. Pochissimo. Inoltre una buona metà sono già assegnate ad un cliente, solo da consegnare. Il costo di affitto dei posti pallet è di poche decine di euro al mese/cad.

Chiarita la situazione, dati alla mano, il titolare ha deciso di sollecitare il cliente al ritiro, monitorare mensilmente le quantità in giacenza ed investire meglio i propri denari.

3- Magazzino: ordine, identificazione, pulizia

Verifico il magazzino di un’azienda, dedicato ad imballaggi per confezionare il prodotto finito, e rilevo una situazione critica. I materiali (pedane, cartoni, sacchetti, buste, etichette in bobina e confezioni varie) si trovano in due ambienti, accatastati in modo approssimativo, per la maggior parte non identificati (con etichette interne riportanti i codici), conteggiati a vista dall’ufficio acquisti che si occupa di rinnovare le scorte. L’addetto che se ne occupa lo fa a tempo perso, dopo altre, più pressanti mansioni. Parlo di centinaia di metri quadri per oltre 300.000€ di controvalore.

È una situazione che non mi piace. In una gestione di magazzino ci sono due rischi: quello catastrofico è di bloccare la produzione perché mancano i materiali, quindi chi compra, per dormire tranquillo, compra in eccesso. Aumentando così la necessità di stoccaggio (spazi e strutture), l’onere finanziario (soldi fermi su scaffali) e la probabilità che la merce diventi obsoleta (perdita secca). Per non parlare dei danni (rotture di merce) o del dover ricomprare qualcosa che semplicemente non si trova più.

Per prima cosa ho convinto il titolare ad assumere un addetto, almeno part-time, che avesse come mansione principale il riordino ed il presidio. Risparmiare a parità di lavoro svolto è efficienza, farlo tagliando mansioni e sprofondando nel caos è un’illusione che si paga cara, in termini di merce danneggiata, acquisti errati, per non parlare del tempo di cercare i materiali giusti.

Il secondo passo è stato la pulizia. Sia dei locali (è stata ripristinata la postazione di lavoro in loco che veniva usata per accatastare i detersivi !), sia dei materiali inutilizzabili o divenuti obsoleti.

In terza battuta, solo dopo essermi fatto un’idea degli spazi necessari, ho provveduto al ripristino delle scaffalature danneggiate ed all’acquisto di quelle mancanti.

Contestualmente ho istruito l’addetto ad etichettare correttamente all’arrivo  tutti i materiali (prima la maggior parte delle etichette giaceva sparsa su un tavolo, nell’illusione di risparmiare tempo!).

È stato un lavoro di squadra per cui ho coinvolto, direzione, acquisti e magazziniere. A questo punto è stato possibile iniziare una gestione analitica del magazzino.

4- Magazzino, gestione analitica

Con questo termine si indica un magazzino in cui i movimenti siano registrati su software dedicato che, se correttamente alimentato, restituisce in tempo reale le giacenze, in termini di quantità e di controvalore.

Perché è importante? Perché se il dato è affidabile consente l’analisi, quindi una gestione ottimale delle scorte, dei riordini e degli utilizzi.

Ci vuole qualcuno, in ufficio, che gestista l’anagrafica degli articoli senza perdere il collegamento con gli operatori, sia di magazzino, sia di reparto che effettuano gli ordini. Non è così banale e vale la pena spendere un po’ di tempo per rivedere le denominazioni e soprattutto le unità di misura di ogni articolo. Evitando che si creino attriti tra le persone, per non distruggere motivazione ed efficienza.

Esempi tipici: i reparti fanno ordini con codici non corretti o con unità di misura diverse da quelle utilizzate (scatole, invece di pezzi, …); fornitori mandano merce non uniforme (bobine di etichette più o meno grandi) e non si ha la forza commerciale di respingerle. La soluzione è sfruttare bene (competenze e formazione) il programma che, se valido, consente, per ogni articolo, tre unità di misura diverse e relativi rapporti tra loro. Li ho rivisti e corretti tutti, facendo dialogare acquisti, magazzino e reparti (team working). Dove necessario ho ricodificato la merce, istruito e scritto procedure per gli operatori in modo da mantenere coerenza dell’informazione aziendale rendendo fluido tutto il processo, dall’acquisto all’utilizzo.

5- Magazzino, riposizionamento

Altra azienda, problemi simili. Magazzino di imballaggi e materie prime, non analitico, abbastanza ordinato e pulito, presidiato da un operatore che consegna la merce e gestito ad occhio da chi opera gli acquisti. Il problema in questo caso è lo spazio: non ci si gira. Quando arriva il camion a scaricare pedane di scatole si saturano le poche zone libere. La maggior parte dei colli è posizionata a terra su pedane e movimentata con transpallet manuale. Un paio di articoli sono stati comprati in eccesso e le pedane che ingombrano (per anni) sono state poste al centro di isole.

Il primo passo è sempre eliminare il superfluo, in questo caso materiali da smaltire e parti di archivio ormai datati.

Occorre riposizionare il tutto secondo principi di efficienza. Applico il metodo di Pareto dividendo:

• A scatole di cartone: cinque referenze occupano un terzo del magazzino, soluzione catasta, non devono essere tutte raggiungibili
• B colli vari (sacchetti, pellicole): possono continuare a stare su pedana, con ordine
• C ingredienti secchi, DPI, minuterie, rotoli di etichette: sballati posizionati su scaffali

La logica è quella di saturare lo spazio dove possibile, lasciando qualche zona polmone per gestire gli arrivi. Quindi, capite le proporzioni delle tre zone, ho ridisegnato il layout, garantendo l’accessibilità solo dove necessaria (non nella zona della catasta). Il passo successivo è stato rendere analitico il magazzino per avere una situazione numericamente definita ed evitare errori grossolani nella dinamica di acquisto.

6- Magazzino posizionato

Una volta che si è riusciti a costruire un magazzino analitico e si sono ottimizzati gli spazi, si pone il problema di trovare la merce. Se il magazziniere è persona esperta e metodica, le dimensioni e le movimentazioni sono contenute, può anche bastare la sua esperienza. Il rischio è che merce presente non si riesca a trovare, creando disagio alla produzione. In un caso di semilavorati, il responsabile di produzione ha ritenuto di rifare i pezzi che non trovava in magazzino (sic!), ovviamente andando a modificare la programmazione della produzione.

Se si dispone di un magazzino con scaffali uniformi, in genere pedane di dimensioni standard, si può posizionare la merce, ossia mappare il magazzino attribuendo un codice, in genere numero di fila, numero di posizione, numero di ripiano (es. 4/15/3 significa quarta fila, quindicesima posizione, terzo ripiano). È poi necessario che il software in uso consenta di gestire l’informazione e che l’operatore sia istruito ad assegnare la posizione al momento dell’ingresso. Al momento dello scarico il sw la libera automaticamente. In questo modo si ottiene un’altra informazione analizzabile che è la percentuale di occupazione dei posti pallet. Kpi di efficienza nel caso in cui il magazzino sia in affitto in conto terzi, magari perché ha caratteristiche particolari, ad esempio è una cella congelata.

Il posizionamento è la base per qualsiasi magazzino automatico, a quel punto sarà il sw a scegliere la posizione con una logica di movimentazione, non necessariamente legata alla tipologia di materiale.

7- Analisi di rotazione e smaltimento

Un’azienda metalmeccanica ha un bel magazzino di materie prime e materiali di consumo (abrasivi, ferramenta, ricambi) analitico, gestito bene e presidiato, non posizionato, ma l’addetto esperto sa dove mettere le mani. Controvalore superiore a 1.000.000€. Oggetto di revisione fiscale senza problemi.

Dopo qualche anno il revisore stesso e l’ispettore qualità sollevano dubbi sul valore di materiali ritenuti obsoleti: da molti anni non veniva fatta una valutazione sulla loro effettiva utilizzabilità: bombolette scariche/arrugginite, abrasivi secchi e/o strappati con rischio per la sicurezza, lamiere deformate o arrugginite, materiali scaduti.

Ho verificato l’obsolescenza del materiale, guardando alle date di carico e di scarico dei vari lotti: estrazione ed analisi dati con excel. Data la grande quantità di materiali ho deciso di procedere per categorie (aggiornando la classificazione sull’anagrafica articoli del gestionale ERP), proponendo allo smaltimento i materiali senza utilizzo (scarico di magazzino) da oltre tre anni. La proposta, in tranches mensili di 20.000-40.000€, è stata sottoposta per validazione a responsabile qualità, ufficio tecnico, acquisti, produzione e direzione, coinvolgendo così tutti gli enti dell’organizzazione (team working).

L’aspetto operativo più interessante sono però sono tutte le eccezioni che la mera, non ragionata, analisi dei dati avrebbe prodotto:

• materiali senza scarichi perché di recente acquisto,
• pezzi di ricambio di macchinari non utilizzati da anni, ma che all’occorrenza devono essere disponibili; per questi casi ho introdotto una procedura di controllo per cui la manutenzione deve annualmente verificare che il pezzo non sia rovinato né obsoleto (ancora compatibile con il macchinario),
• prodotti ancora validi, non utilizzati in produzione perché alternative migliori erano preferite dagli operatori; in questi casi ho deciso con produzione ed ufficio acquisti (team working) di congelare i codici sgraditi per evitare ulteriori acquisti ma, nel contempo, utilizzare le scorte fino ad esaurimento.

Al termine ho smaltito oltre 200.00€ di materiali, riducendo l’utile e, di conseguenza, l’imponibile fiscale dell’anno in corso, inoltre liberando spazio nei locali.

8- Analisi magazzino congelato

Un altro caso che ho analizzato è stato quello di un magazzino alimentare di prodotti finiti, congelati in cella -23°C, analitico, posizionato, oggetto di revisione fiscale. Questo magazzino risponde a tre logiche distinte, poiché la merce può essere congelata:

• su ordine del cliente estero, logica pull
• su ordine interno dell’azienda per stagionalità (in estate alcuni tagli si mettono da parte per l’inverno successivo), logica pull
• invenduto che si decide di congelare per non svenderlo subito (fluttuazioni dei prezzi), logica push.

In nessun caso la merce deve superare i 24 mesi di giacenza, ma già oltre i 12 perde valore commerciale.

Ho costruito quindi una reportistica che, partendo dall’inventario a sistema, distingue referenza per referenza la logica sottostante in modo da guidare le decisioni (data driven).

Il primo caso è gestito tra commerciale e produzione.

Nel secondo caso ho calcolato i fabbisogni estivi da stoccare in funzione della stima di vendita dell’inverno successivo e, con l’aggiornamento settimanale del report di inventario, monitorato l’andamento dell’accumulo nel primo periodo ed il suo consumo nel secondo.

Il terzo caso è il più problematico per la varietà e la numerosità delle referenze. Ho sensibilizzato l’organizzazione (commerciali) alla vendita dei prodotti, con reportistica che mettesse in evidenza gli articoli all’approssimarsi della scadenza e sensibilizzato allo smaltimento dove non ci fosse alternativa.

Tutta l’analisi ha portato ad una maggiore consapevolezza al momento di congelare l’invenduto. Commercialmente può sembrare valido non abbassare il prezzo per non danneggiare il mercato, ma il commerciale deve essere consapevole che se congela 600kg di carne per non abbassare il prezzo di 0,20€/kg ha sì risparmiato 120€, ma quanto costa all’azienda il posto pallet in cella ed a che prezzo lo venderà mesi dopo?