Case history – Costi e marginalità

1- Analisi prezzi acquisto

Un’azienda metalmeccanica lavora superleghe ed è molto sensibile ad incrementi repentini di prezzo di materie prime quali polveri metalliche.

Ha quindi l’esigenza di tenere sotto controllo gli incrementi di prezzo, sia improvvisi, ad alto impatto, sia costanti nel tempo, verificando la capacità dell’ufficio acquisti di trattare i prezzi e gestire doppi fornitori.

Per gli elementi più critici (materie prime, energia) ho costruito un monitoraggio dedicato con grafici di andamento mensile, registrando tutti prezzi di acquisto per tutti i fornitori.

Per il monitoraggio a tappeto di tutti gli articoli in acquisto, ho progettato un report così costruito per ogni referenza in acquisto nell’ultimo mese:

• confronto con l’ultimo acquisto effettuato (prezzo e fornitore),
• variazione percentuale,
• utilizzo medio annuo (da scarico magazzino),
• valutazione dell’incremento potenziale annuo di spesa.

In questo modo sono riuscito a dare lo stesso computo, in termini di impatto finale, sia a materiali di consumo con quantità elevate ed incrementi di pochi centesimi, sia a materiali di utilizzo meno frequente, con incrementi più significativi.

Durante l’analisi mensile del dato, ho riscontrato un certo numero di falsi positivi (falsi allarmi) quali: doppi fornitori con prezzi diversi (ad ogni cambio di fornitore può sembrare ci sia stato un aumento o una diminuzione di prezzo); articoli con forti incrementi ma non acquistati da anni (es. ricambi per le manutenzioni); variazioni di unità di misura della referenza.

Per tutti gli altri valuto l’impatto economico su base annua e, dove riscontro un incremento significativo, suggerisco un intervento con la proprietà e l’ufficio acquisti.

2- Monitoraggio costi Utenze: una panoramica

Per diverse aziende ho messo sotto controllo i consumi ed i costi delle utenze: acqua, acqua calda, luce (fotovoltaico), gas metano, telefoni, gas tecnici.

Non basta guardare le fatture, è necessario costruire una reportistica con dati pluriennali che riporti i consumi ed i prezzi, costruendo un film e non solo qualche istantanea. Il primo aspetto è confrontare i consumi con gli anni precedenti in funzione della stagionalità (ad esempio gas per riscaldamento) e dell’andamento aziendale; se il fatturato di un’azienda energivora sale, si suppone lo faccia anche il costo dell’energia elettrica (costo variabile). Nel caso l’azienda voglia certificarsi ISO 50.001, la norma prescrive specifici EnPI (KPI energetici) che arrivano a calcolare in consumo energetico per unità di prodotto.

È poi fondamentale analizzare distintamente le variazioni di prezzo da quelle di quantità, come abbiamo visto per fatturato e budget. In questo senso non si può prescindere dalla lettura periodica dei contatori per confronto con la fattura.

Meglio ancora se si mettono in cascata contatori sulle diramazioni principali, in modo da capire dove i consumi possono essere critici e ci possono essere perdite, nel caso dell’acqua anche dannose.

Ciliegina sulla torta se si pone in essere un sistema di supervisione con remotazione delle letture in automatico su piattaforma on-line. In questo caso bisogna verificare anche il corretto funzionamento della remotazione che può subire interruzioni che vanno ad inficiare il dato di consumi medi e cumulati per i periodi più lunghi.

3- Monitoraggio utenze: acqua

L’utenza più critica è l’acqua, anche se può sembrare poco rilevante perché, in genere, ha un costo meno importante. È critica per via delle perdite che possono fare danni o, addirittura, essere occulte.

In un caso ho rilevato dalla remotazione, in tempo reale,  un consumo fortemente anomalo di acqua calda (per sterilizzazione alimentare), ho mandato un manutentore “scettico” a verificare, per scoprire una valvola rotta, nonostante fosse nuova, ed una fontana nel cortile.

Un’altra azienda è dotata di un forno industriale con un sistema di raffreddamento di emergenza alimentato dall’impianto idrico generale. Dalle letture vedo un consumo anomalo e, con il manutentore, scopriamo che una valvola rotta, butta acqua direttamente nello scarico, senza generare danni, ma senza che sia visibile. Con uno spreco enorme. Abbiamo poi installato un allarme che segnala la cosa agli operatori presenti in reparto.

In altra occasione ho osservato una lieve ma costante differenza, in negativo, tra il consumo fatturato, su rilevazione del contatore esterno e quello rilevato dal contatore interno. L’idraulico mi dice che il misuratore interno è nuovo ma, su mia insistenza, lo fa verificare, scoprendo all’interno un sassolino di calcare che rallenta la girante, senza bloccarla, dando quindi una misura scorretta.

Ancora un caso, un’analisi dei consumi puntuale, unitamente alla valutazione dell’offerta commerciale del servizio idrico, fortemente impostata per fasce di consumo, mi ha portato a far cambiare il contratto diminuendo la sezione del contatore, per ottenere un significativo risparmio in bolletta.

4- Monitoraggio costi Utenze: energia elettrica

Considerazioni più approfondite le merita l’energia elettrica, in particolare per quelle aziende che rientrano nel novero dell’elenco energivori (CSEA). A differenza dell’acqua, la corrente non si disperde, per risparmiare è necessario ridurre i consumi, con un’attenta analisi. In due casi ho seguito l’implementazione di un sistema di remotazione con una trentina di misuratori, dislocati in modo da monitorare i punti nevralgici della produzione e dei servizi. Questo sistema, realizzato da un fornitore esterno, ha consentito di assolvere ai requisiti di diagnosi energetica e della certificazione ISO 50.001.

Sul lato del risparmio mette subito in evidenza errori o mancanze da parte del personale, qualora lasci accese macchine in orari non utili, ad azienda chiusa o nottetempo.

Come attività migliorative, nell’ambito della certificazione, sono stati eseguiti:

• mappatura di tutti i motori elettrici con relativa classe di efficienza energetica, in modo da impostare un piano programmato di sostituzioni.

• controlli con ultrasuoni per rilevare perdite nell’impianto di aria compressa;

• controlli con infrarossi per evidenziare surriscaldamenti dei quadri elettrici, buona prassi anche per la riduzione del rischio incendio.

5- Energia elettrica: un problema di cosφ

Un discorso a parte merita il cosφ, misura dell’energia reattiva della fornitura, rilevata dal distributore. Qualche anno fa la normativa si è fatta più stringente, alzando la soglia a 0,95 (era 0,9) ed introducendo penali in bolletta esponenzialmente più pesanti per chi se ne allontana.

La soluzione è mettere rifasatori, costosi all’acquisto e per la loro manutenzione: occorre valutare con attenzione la profittabilità, se si è prossimi alla soglia, può convenire rimandare la spesa, monitorando con attenzione la situazione. Non si ripaga spendere 15.000€ per risparmiare 50€/mese in bolletta.

6- Marginalità: considerazioni generali

Dopo decenni di attività, l’azienda è cresciuta per clienti volumi e fatturato. Nel farlo ha differenziato i prodotti, creando varie linee principali e secondarie. Arriva il momento, magari dato da un calo della redditività, in cui si chiede dove guadagna e dove sta perdendo soldi. Quindi vuole sapere la marginalità di prodotto o, almeno di categoria. Operazione non banale.

I prezzi di vendita sono noti, bisogna allocare i costi sulle quantità prodotte. Il primo passo è definire il perimetro, ossia quali costi si vogliono ripartire e quali si possono tenere come costi generali (overhead) a cui le varie categorie contribuiscono con il proprio margine. Il secondo passo è definire le ripartizioni delle varie voci sui centri di costo. Se i prodotti sono lavorati in reparti diversi, è sufficiente dividere i costi sui reparti, partendo dall’imputazione contabile su contropartite appositamente create (es. personale A, personale B, manutenzione A, manutenzione B, …), per poi dividere il costo per le quantità lavorate, facendo sì che siano il più possibile omogenee.

Se il flusso di produzione attraversa i reparti, è necessario, in prima battuta allocare i costi su di essi, quindi ricavare dei costi orari ed utilizzare un collettore (es. commessa di lavorazione) che ribalti i costi di reparto, per le ore lavorate, sui lotti di prodotto.

Nel costruire tutto questo sistema, è molto opportuno prestare attenzione ai denominatori (quantità di prodotto) e, nel farlo, creare dei KPI per monitorare l’efficienza operativa. Se un reparto ha costi per 500.000€ e tre macchine su un turno di 8 ore per 220 giorni lavorativi, avrà un costo orario di 95€; ma se il suo utilizzo effettivo è del 70%, il costo reale sale a 135€.

Calcolare la marginalità è importante, ma senza misurare l’efficienza si rischiano errori grossolani. Inoltre il calcolo dell’efficienza indica dove intervenire per migliorarla, per contro, spesso la marginalità non porta a decisioni operative, perché le considerazioni economiche si scontrano con esigenze commerciali.

7- Marginalità di commessa: calcolo costi orari

Un’azienda metalmeccanica ha un sistema di calcolo della marginalità basato su commesse interne per ogni lotto di lavorazione. Su ogni commessa sono caricati i costi diretti dei materiali e le ore di lavorazione. Si tratta di rivedere i costi orari di operatori e macchine, perché allo stato le marginalità, nell’ordine del 40%, non hanno riscontro con il bilancio a fine anno. Si opta per un sistema di full cost che contempli tutto, inclusi i costi generali di struttura.

Vi sono quindi vari livelli di ribaltamento, con centri di costo intermedi (uffici e servizi) ed altri finali che lavorano i pezzi. Per ognuno un diverso criterio di suddivisione: i costi di stabilimento sono divisi su uffici e reparti in base alla superficie occupata, i costi del personale in base alle mansioni, i costi di uffici e laboratorio sono ribaltati sui reparti in base all’utilizzo o, in mancanza di dettaglio, sulla base delle ore caricate.

Al termine di questo complesso lavoro, ho ricavato i costi orari per uomini e macchine, ben più alti di quelli nella testa del titolare, ma più realistici. Il meccanismo è poi aggiornabile di anno in anno al variare degli input di contabilità e dei driver sottostanti. Se la direzione aziendale è incerta sul perimetro dei costi, è bene creare una stratificazione in modo da decidere di volta in volta se considerare o meno alcuni livelli di costo nel prezzo finale o meno. Ad esempio includere costi di struttura considerati sunk, rischierebbero di portare a rinunciare a clienti che danno un margine di contribuzione positivo, pur non coprendo il full cost. Se l’azienda ha capacity è meglio non rinunciare a questa opportunità, per quanto parziale. Al di là di considerazioni commerciali.

8- Marginalità: un caso particolare di ricostruzione

Nel caso di aziende di macellazione e trasformazione della carne, il sistema di costing è particolare e diviso in due componenti che devono essere sommate per avere una visione complessiva. La voce di spesa più rilevante è l’acquisto di materia prima, quindi si valuta la differenza tra il costo di acquisto (vivo, lordo di interiora, ossa, scarti, …) e di vendita (freddo, pulito, eventualmente disossato, in tagli sottovuoto). Questo dà un primo margine così detto carne su carne. In un caso ho impostato con Power Bi la possibilità di avere il calcolo preciso per tipologia di capi, da cui sono emerse ampie differenze di redditività tra razze, età e caratteristiche.

La seconda parte include i costi di struttura che sono suddivisi per i volumi e che si sottraggono al cosiddetto quinto quarto (pelle, frattaglie, sottoprodotti, …) considerato una sorta di “regalo” del capo che consente di ripagare i costi. Questa seconda marginalità, ricavata per tipologia di prodotto, corregge la prima, arrivando a ricostruire il capo nelle sue componenti e definire quali capi sono più redditizi e quali decisamente meno. La scelta finale su cosa spingere deve però fare i conti con le esigenze commerciali: «Se non garantisco una quantità settimanale di questo prodotto (in perdita) al cliente, non mi compra nemmeno il resto».

9- Marginalità: caso di allevamenti

Nel caso di un’azienda di allevamento (ingrassamento capi da piccoli a disponibili per la macellazione) è stato necessario calcolare il costo di ingrasso, al giorno, per le varie stalle. Utilizzando un periodo come base dati ho sommato: costi di affitto, personale e pulizia, costi dei farmaci e del mangime, costi generali dell’azienda (amministrazione, autisti, …) ed utilizzato come denominatore il numero di presenze (giorni di permanenza di ogni capo).

In questo modo ho ricavato un costo giornaliero per ogni stalla, con una prima finalità di capire quali hanno più marginalità, tenendo presente che in posti diversi vi sono razze diverse o fasi diverse (svezzamento, ingrasso).

Inoltre, tramite un coefficiente di accrescimento medio di 1,5kg/giorno (ipotetico) utilizzabile come KPI per valutare la bontà delle varie stalle, ho determinato un costo medio giornaliero di crescita che, sommato al costo di acquisto, porta al costo/kg per il capo pronto per la macellazione.

Questo consente, da un lato, una più efficace decisione make or buy nella determinazione dei prezzi di acquisto di altri capi pronti. Dall’altro lato, considerando stabili i costi del mangime e dell’accrescimento, mentre quelli di acquisto subiscono una forte inflazione, ho determinato la dinamica dei prezzi vendita (futuri) per mantenere la marginalità dell’azienda.

10- Marginalità di prodotto per reparti diversi in cascata

Un’azienda di trasformazione della carne vende una quantità di prodotti, raggruppabili in due macrocategorie: mezzene interamente disossate in sottovuoto compensate (tutti i tagli confezionati insieme per lo stesso cliente) e prodotti lavorati, in vaschetta (fettine, hamburger, polpette, rollatine, salsicce, …). Il titolare vuole sapere la marginalità delle due categorie di prodotti.

Prima di tutto ho schematizzato il flusso di lavorazione: tutta la carne passa dal reparto disosso, poi viene venduta o passa al reparto lavorazioni, cui si aggiungono altri prodotti e altri tipologie di carne (es. prosciutto per le rollate). Quindi al flusso ho attribuito volumi in kg di prodotto, tenendo conto delle relative rese (cali di peso o scarti di prodotto), per attribuire il costo diretto della materia prima. Ho poi aggiunto i costi indiretti, in parte divisi contabilmente tra i due reparti, in parte generali, ripartiti in proporzione alla materia prima.

Le marginalità conclusive non danno adito a dubbi, essendo molto sconfortanti sul lato dei preparati, e pongono una seria riflessione su dinamiche commerciali o un riposizionamento del business. I dati sono affidabili, ma non precisissimi. In genere un modello di calcolo della marginalità è cosa complessa che dà un primo risultato grossolano. In seconda battuta, sapendo con esattezza cosa è bene misurare, si riesce ad affinare il discorso e ad impostare un’iterazione per cui con gli aggiornamenti successivi la precisione aumenta.

In generale il calcolo della marginalità è un punto di arrivo che tocca tutti gli ambiti dell’azienda e, nel farlo, consente una mappatura, l’impostazione dei KPI e l’inizio di vari progetti mirati di efficientamento: magazzini, produttività, carico macchine, …