Business analysis di supporto alle vendite
1– Quale scontistica sul listino?
Un’azienda metalmeccanica lavora come terzista su pezzi del cliente. Ha un contratto pluriennale a prezzi concordati su un listino che prevede, per ogni pezzo, livelli di riparazione alternative, con quotazioni molto diverse. Alla scadenza del contratto il cliente chiede uno sconto del 10%, lineare su tutto il listino. Richiesta su cui il commerciale deve impostare la trattativa.
Dall’analisi dei dati di produzione degli ultimi anni verifico, per ogni pezzo, quali alternative sono state effettivamente vendute al cliente e lavorate in officina. Scopro così che alcune sono solo sulla carta e di fatto mai utilizzate. Questa informazione è oro per una trattativa in cui il commerciale può scontare senza problemi item sottoutilizzati e difendere i prezzi sul reale core business dell’azienda.
Così operando, lo sconto è stato modulato in modo che la media generale dei prezzi rimanesse intorno al 10%, ma la media pesata sulle quantità lavorate, fosse la metà, salvando l’utile aziendale. Il cliente ha un controller che faccia un analogo ragionamento, sul lato opposto?
2- Rese: un modello a supporto della trattativa quotidiana
Un’azienda alimentare, quotidianamente, valuta programmazione e giacenze, e dà input ai commerciali di vendere la merce. Gli ordini possono essere per parti anatomiche intere (mezzena, spalla, coscia) disossate in sottotagli (fesa, sottofesa, noce, scamone, girello, …). I commerciali devono massimizzare il ricavo, e necessitano di uno strumento agile per confrontare scelte alternative in base a prezzi spot, trattati in tempo reale.
Per ogni lavorazione (decine), ho implementato una tabella excel che confronta il prezzo del pezzo intero e della sua ricostruzione con i prezzi dei tagli e le relative rese. Per avere valori affidabili sulle rese, sono state eseguite in reparto lavorazioni dedicate con pesate precise. Il report è dinamico, perché aggiorna settimanalmente i prezzi di ogni prodotto, prendendoli dal fatturato dell’ERP (Enterprise Resource Planning) aziendale, sulla base del venduto della settimana precedente (in giallo).
Inoltre, per comodità dell’utente (commerciale), ho aggiunto la possibilità di inputare prezzi simulati e vedere come si modifica la ricostruzione, in modo che abbiamo sott’occhio i risultati durante la trattativa.
Nell’esempio (i dati sono simulati) sulla base della settimana precedente (in giallo), conviene disossare e vendere i tagli, ma se il magazzino è pieno ed i prezzi dei tagli scendono (in azzurro), conviene vendere la coscia intera se un nuovo cliente è pronto a pagarla 8,5€/kg.
3– Aggiornamento prezzi, con forte inflazione
Un’azienda alimentare serve circa 500 clienti con non meno di 1300 referenze, suddivise su 40 listini di vendita, non collegati tra loro. Il problema è aggiornare il tutto in modo reattivo dato il contesto di forte inflazione (40% nell’ultimo anno). Il settore di ingrassamento e trasformazione della carne subisce aumenti dei prezzi di materia prima (i vitellini arrivano dalla filiera del latte che è settore affine ma diverso) e deve ribaltare velocemente sul cliente gli aumenti che subisce. I prezzi necessitano aggiornamenti ogni una o due settimane, pena la perdita della marginalità.
Il problema è aggravato da una cattiva organizzazione aziendale per cui il titolare si riserva la decisione ultima su ogni singolo prezzo, delegando ad un impiegato solo l’inserimento a sistema e la comunicazione al cliente. Purtroppo, preso da mille urgenze, non ha il tempo di seguire tutto con la dovuta attenzione.
Anche in questo caso, il primo passo è pulire e razionalizzare l’anagrafica, rendendo obsoleti tutti i listini e gli articoli non più in uso da tre anni. Inoltre su 1300 articoli si trovano molti doppioni (stesso prodotto denominato in modo diverso per diversi clienti) che devono essere rivisti, forzando i clienti ad adattarsi alla standardizzazione. Le esigenze organizzative dell’azienda devono bilanciare gli aspetti commerciali. Se si accontentano sempre i desiderata di tutti i clienti, ci si porta all’interno caos ed inefficienza.
In questo caso è necessario accorpare i listini, creandone uno principale per tipologia di prodotto ed agganciando gli altri con scontistiche in percentuale, in modo che si aggiornino in automatico, al variare di quello principale. Quindi bisogna responsabilizzare la risorsa dedicata, rendendola autonoma a verificare il tutto.
