Case history – Direzione

1- Come costruire un Forecast sensato (prima parte)

Siamo a fine maggio ed il titolare dell’azienda XYZ inizia a chiedersi come chiuderà l’anno in termini di fatturato.

Inizio sempre dalla base: fatturato al 31/05 diviso cinque, per dodici. Semplice e pulito. Corretto? Un po’ meno. È il tipico ragionamento da bilancio di verifica che, basandosi sull’anno fiscale, ribalta i mesi passati su quelli a venire. Lo chiamo proporzionale, purtroppo ignora le tendenze e, soprattutto, le stagionalità. Provate a dire ad un negozio di elettronica che fatturerà a dicembre quanto la media gennaio-maggio…

Questo vale per tantissime aziende.

Nell’esempio considerato (i dati sono simulati) il 2025 si era chiuso a 28.265k€ (migliaia di €), applicando un proporzionale al 2026 si arriva a 28.140k€. Meno dell’anno prima, pur avendo un incremento dei primi cinque mesi del 6,6%! Da 10.996k€ a 11.725k€. Come è possibile? Perché non tiene conto della stagionalità storica. Sia nel 2024 che nel 2025, la seconda parte dell’anno, nonostante il calo di agosto, è più alta del 12% (vedi riquadri arancioni).

A questo punto preferisco una seconda misura che somma, ai mesi noti del 2026, quelli residui del 2025, lo chiamo tendenziale e ci porta a 28.994k€.

Questo però non tiene ancora conto dell’incremento 2026 del 6,6%. Nell’ipotesi che si mantenga inalterato fino a fine anno, perché si è ampliato il mercato o per ragioni inflazionistiche, correggo il residuo 2025 aggiungendogli il 6,6%. Arriviamo così a 30.139k€ tendenziale corretto. Secondo voi quale ragionamento è più calzante? Ci accontentiamo del confronto con l’anno prima o è meglio guardare al trend storico, almeno degli ultimi tre anni?

2- Come costruire un Forecast sensato (seconda parte)

Riprendiamo il caso visto la settimana scorsa, aggiungendo un’altra misura: la quantità prodotta.

Operazione non banale perché sommare le quantità fatturate può essere molto fuorviante se i prodotti hanno unità di misura diverse (n° pezzi, n° cartoni, kg, …). Supponiamo, per ora, di poter ricondurre il tutto ad una unità di misura omogenea.

Ferma restando la dinamica di fatturato (+12% stagionalità, +6,6% anno su anno), dal confronto con la quantità si ricavano non poche considerazioni.

Caso 1 linea verde, le quantità aumentano in modo proporzionale rispetto al fatturato, allora l’azienda si sta espandendo, potremmo confrontare il numero di clienti nei due anni per conferma.

Caso 2 linea arancione, le quantità sono costanti. Quindi l’aumento di fatturato è puramente inflattivo. Ciò significa che l’azienda non si sta espandendo. A questo punto è bene verificare se la dinamica inflattiva è solo sul lato vendite o anche su quello costi. Se i prezzi di vendita aumentano a parità di costi, dovrei vedere un incremento della marginalità. Se, invece, l’azienda opera in un settore che dà poco valore aggiunto e subisce una forte inflazione lato acquisti, l’incremento di fatturato può non essere sufficiente a coprire i rincari, con forte riduzione della marginalità.

È la dinamica che due anni sta mettendo in crisi il settore della carne bovina.

Attenzione perché il fatturato, preso da solo, rischia di dare una visione fortemente fuorviante sulla salute dell’azienda. Confrontandolo con le quantità, invece, si ricava un indicatore di confronto sulla marginalità (senza aspettare il bilancio).

3- Come costruire un Forecast sensato (terza parte)

Complico ulteriormente il modello visto negli ultimi esempi, introducendo il concetto di mix produttivo. Quando ho parlato di quantità e di confronto tra gli andamenti di fatturato e quantità, ho dato per assodata l’esistenza di una unità di misura, per la quantità, che si mantenesse uniforme. Non sempre accade.

Ferma restando la necessità che sia affidabile, per comparare i vari periodi, capita che questa muti di significato o che al suo interno si verifichino variazioni importanti. Per un’azienda metalmeccanica, avevo considerato il numero di pezzi riparati come unità di misura. Conscio del fatto che alcuni pezzi richiedono meno lavorazioni e si vendono a 300€ ed altri, più complessi si vendono a 900€. Però, in linea di massima la proporzione richiesta dal cliente si mantiene uniforme. Negli anni è tuttavia emerso uno spostamento verso un secondo cliente per cui, da altre analisi, è noto che ha prezzi e marginalità inferiori.

A fronte di un fatturato stabile, con una quantità in crescita, sapendo che i prezzi di vendita sono costanti (hanno contratti pluriennali), la spiegazione di questa discrepanza va ricercata nel cambiamento del mix produttivo tra i due clienti. Sviscerata la questione, per avere un forecast ancora più accurato, ho messo il focus sulla variazione del mix, essendo noti gli ordinativi ed i pezzi in casa (a lavorazioni già iniziate).

Questo è un esempio di come il Controllo debba essere calzato sull’azienda ed adattato ai suoi cambiamenti per comprenderne a fondo le dinamiche. Una soluzione preconfezionata, come l’analisi di bilancio, è una buona base di partenza, ma non contiene tutte quelle informazioni che solo la contabilità industriale può dare.

4- Valorizzazione del WIP (work in progress)

In un’azienda metalmeccanica che lavora come terzista su pezzi del cliente, alla chiusura di fine anno, o del trimestre, molte lavorazioni sono iniziate ma non concluse. Per ognuna il sw prevede un numero di commessa su cui sono imputati i materiali utilizzati (scarico magazzino) e le ore di lavorazione effettuate con relativo costo orario (inputate da operatori).

La proprietà vuole valorizzare queste lavorazioni parziali per portarne il valore a bilancio come magazzino. Si richiede, quindi, un calcolo del Work In Progress (WIP).

Ho deciso di valorizzare questo magazzino al costo e non come percentuale di fatturato per il principio della prudenza e per maggiore precisione del dato in caso di controllo fiscale (essendo un dato di bilancio). Ho realizzato, a quattro mani con IT estrazione dati su excel, di tutte le commesse aperte alla data richiesta, con i relativi costi inputati. Ho impostato, con la produzione una verifica di congruenza con commesse in fatturazione per evitare doppio conteggio: se è già fatturato (anche con la commessa non chiusa) non può rientrare nel WIP che è un fatturato futuro. Abbiamo portato a bilancio 1,5M€.

Ho poi impostato una procedura di verifica trimestrale con relativo report: un grafico dell’andamento del WIP, in relazione al fatturato. Dopo qualche anno è emersa una correlazione positiva tra le due grandezze evidenziando un effetto leva. Negli anni magri, con produzione in calo, la spinta a fatturare di più in coda all’anno solare, porta l’officina a concludere le lotti in stato già avanzato, riducendo di conseguenza il valore del WIP. Per contro in anni di espansione dell’attività, il fatturato aumenta ed al 31 dicembre, molte lavorazioni sono ancora in corso, aumentando anche il WIP. L’effetto complessivo è un magazzino che amplifica l’andamento ciclico dell’azienda, invece di calmierarlo, come sarebbe stato meglio per ragioni fiscali e di immagine.

5- Monitoraggio costi costruzione capannone

Un’azienda in forte espansione decide di costruire un nuovo capannone, con un investimento importante, pari ad un fatturato.

Il titolare mi dà l’incarico di monitorare i costi in relazione all’avanzamento dei lavori, mettendo in evidenza gli sforamenti rispetto al budget iniziale. Per rendermi conto della situazione, presenzio alla settimanale riunione in cantiere per tutta la durata, circa 18 mesi.

Purtroppo, non essendo presente un programma di contabilità, ho dovuto riportare il tutto su excel. Da un lato ho messo in evidenza i costi extra, avendo cura di specificare quali fossero scostamenti e quali invece varianti in corso d’opera richieste dalla proprietà. Dall’altro ho tenuto traccia delle fatture e dei relativi pagamenti.

Molte volte ho dovuto fare da mediatore tra fornitori diversi; esemplare il caso della sala compressori: il fornitore A allestisce la sala, collega i tre compressori con un tubo di mandata; il fornitore B realizza la rete di distribuzione in tutto il capannone ed arriva alla parete della sala compressori. Quindi litigano su chi sia responsabile del collegamento tra i due, meno di due metri di tubazione!

In altri casi ho fatto da paciere tra direttore lavori e proprietà, ad esempio quando, durante una visita al sito, noto che mancano i tubi che scaricano l’acqua piovana a terra, sostituiti da provvisori in nylon. L’appaltatore mi spiega che a contratto sono previste le grondaie (elementi orizzontali), ma non le discese (elementi verticali) che quindi costituiscono un extra, per circa 40.000€. Extra? L’appalto è per un edificio chiavi in mano!

6- Piano dei conti

Un’azienda per cui ho lavorato, può contare su un’amministrazione precisa ed aggiornata che opera con un ERP AS400, non di ultimo grido, inoltre gli impiegati sono abituati a lavorare sul cartaceo (pinza, spinza, firma, timbra, fotocopia, …). Possono interrogare un conto per volta, ma non hanno una panoramica della situazione a livello di bilancio di verifica (interno, ante gestione straordinaria, ammortamenti, tasse). Il Cfo mi chiede di costruire una reportistica che comprenda tutti i conti di conto economico (piano dei conti o bilancio di verifica), aggiornata e drillabile (in grado di aumentare il livello di dettaglio dal conto, al fornitore, alla singola fattura).

Lavoro a quattro mani con l’azienda che fornisce il sw. Lo strumento scelto è Qlick (oggi lo farei con Power Bi), la base dati è a livello di fattura registrata. Ho deciso di costruire il report così: filtro temporale in alto in modo da selezionare i mesi dall’inizio dell’anno in avanti. Quattro colonne rispettivamente:

• Anno Corrente in valore assoluto,
• Anno Corrente in percentuale di fatturato (dello stesso anno),
• Anno Precedente in valore assoluto,
• Anno Precedente in percentuale di fatturato (dell’anno precedente).

In tal modo posso, a colpo d’occhio, confrontare i costi con quelli dell’anno prima, in valore se indiretti (es. assicurazioni, manodopera, pubblicità, flotta aziendale, …) come incidenza di fatturato se diretti (es. materie prime, materiali di consumo, lavorazioni esterne, …). Se qualcosa non è giustificato, risalgo subito al fornitore ed alle relative fatture.

Per coerenza e completezza del dato, è bene che sia il controller a verificare e correggere le contropartite imputate dall’amministrazione, dialogando con gli acquisti e con la produzione che hanno ben chiaro l’acquisto, meno l’idea di contropartita.

La contabilità interna, unita ad controllo con uno strumento appropriato, consente un’analisi tempestiva e puntuale di eventuali sforamenti o dinamiche inflazionistiche, rendendo possibili interventi di cost reduction.

7- Una reportistica efficace per gli allevamenti

Un’azienda di allevamento bovino ha una dozzina di stalle sparse in tutta la provincia. De facto una stalla è un magazzino di capi vivi, con un certo numero di posti definito. I capi sostano un dato numero di settimane per l’ingrasso al termine del quale, se non hanno avuto problemi, sono pronti per la macellazione. Il problema in questo caso è di capire, settimana per settimana, quali sono i capi pronti, divisi per sesso e razza (piemontese, garonnese, limousine, frisona, …) e dove si trovano, perché il titolare dedica pomeriggi interi a cercarli facendo visita a tutti i siti. I responsabili di allevamento, curano i capi, ma non hanno una situazione aggiornata degli accrescimenti, se non a vista. Eppure le informazioni (data di nascita, data di arrivo, per ogni auricolare) sono obbligatorie per legge e riportate all’anagrafe nazionale di Teramo. L’ufficio dell’azienda ha a disposizione un software, un po’ datato, che contiene queste informazioni ma consente solo la consultazione per partita di arrivo. Il problema, oltre a doverli cercare, è che alcuni capi, magari ingrassati meno, rimangano troppe settimane, riducendo la rotazione ed aumentando i costi.

Serve una reportistica dedicata, costruita ad hoc. Il sw consente l’esportazione completa dell’anagrafica, quindi posso portarla su excel e con tabella pivot creare una fotografia della situazione capi. Il grafico pivot (in ascissa la data di nascita) restituisce l’andamento degli arrivi e, di conseguenza, il flusso di carne disponibile per le lavorazioni successive, inoltre il grafico mostra con anticipo di mesi carenze di merce dovute ad approvvigionamenti non uniformi. Il tutto filtrabile per le categoria interessate. Salta subito all’occhio quali siano e dove si trovano i capi più vecchi, quindi il titolare può andare a colpo sicuro e valutare il da farsi.

Il passo ulteriore è creare una procedura per aggiornare la fotografia ogni due settimane e, dal confronto tra due situazioni si evincono, sia le partenze, sia gli arrivi, quindi è possibile monitorare indirettamente la dinamica degli acquisti.

Inoltre, durante l’elaborazione, ho riscontrato capi particolari (buoi, castrati, capi in infermeria, nati in stalla) per cui ho creato categorie specifiche per non sporcare il report (data analyst). È un problema tipico che emerge ogni qualvolta si analizzano delle anagrafiche.

8- Un capannone troppo grande?

Un’azienda metalmeccanica, con decenni di storia, prende l’importante decisione di costruire una nuova sede, dove trasferire produzione ed uffici. È un passo importante motivato dalla saturazione e dall’obsolescenza della struttura precedente. Il rischio è di agire con leggerezza ed entusiasmo, assumendo decisioni che si riveleranno affrettate e, sfortunatamente, irreversibili.

Se all’origine aveva iniziato in una piccola struttura, poi ampliata più volte, deve essere ottimista e prevedere possibili ampliamenti anche negli anni successivi al trasferimento, per cui è buona regola acquistare un terreno pari almeno al triplo di quello necessario al progetto. Perché anche si rendessero disponibili appezzamenti vicini, ne risentirebbero la logistica e l’impiantistica (anche solo la rete telefonica).

L’esaurimento della cubatura a disposizione, impedirebbe qualsiasi ampliamento, anche solo una struttura per racchiudere impianti (unità trattamento aria, filtri esterni, pompe, locali per ricovero bombole) o una postazione esterna per un guardiano. Particolare attenzione deve essere posta sull’altezza necessaria alle lavorazioni ed ai magazzini che, in genere, richiedono maggiore verticalità. Costruire un capannone alto otto metri, quando basterebbe la metà, non è solo uno spreco di cubatura, ha anche un maggior costo per la struttura. È inoltre un onere importante in termini energetici, se lo si scalda in inverno e lo si condiziona in estate.

Quando il problema emerge in sede di analisi energetica (certificazione ISO 50.001) è troppo tardi e le soluzioni possono essere onerose ed impattanti. In un caso reale, mi hanno prospettato di controsoffittare il capannone (!), cosa che avrebbe comportato interferire con la circolazione dell’aria (mandata e ripresa UTA) e con l’illuminazione naturale dagli shed. Infelice e di dubbia efficacia anche la seconda proposta di mettere ventole a soffitto che spingessero l’aria calda nei livelli più bassi. Nessuna soluzione è poi stata adottata, rimane un caso di lesson learned per il futuro.

9- Un problema di burocrazia: quante approvazioni per gli ordini di acquisto?

Un’azienda metalmeccanica, strutturata, ha un ufficio acquisti che genera un migliaio di ordini all’anno. Da quelli più importanti relativi ai macchinari, a quelli ripetitivi di acquisto periodico materiali di consumo, a quelli più articolati per la minuteria di ferramenta. L’organizzazione è pesantemente burocratizzata per cui ogni ordine deve essere approvato da: acquisti, qualità, produzione, tecnico, controllo e direzione, il tutto con un software specifico. Questo iter tende a dilatarsi nel tempo, generando ritardi anche di settimane, con la conseguenza che, nei casi più urgenti, è scavalcato! Di fatto l’ordine, o suo anticipo, viene mandato al fornitore senza approvazioni, pur di non far mancare i materiali in produzione.

Dopo varie riunioni interne, solleciti e litigi, da una prima analisi emerge che lo scoglio principale è proprio l’ultimo perché la direzione, che è anche titolare dell’azienda, vuole avere tutto sotto controllo, ma non ha il tempo di controllare tutto. Nonostante si porti a casa il lavoro per smaltirlo la domenica pomeriggio.

Per sbloccare l’impasse, analizzo gli ordini per importo e fornitore, applico il metodo di Pareto e propongo una soglia di importo ordine (circa 8.000€) in modo che le rimangano solo un centinaio di documenti all’anno, decisamente più gestibili.

Inizialmente trovo resistenza, poi spiego ha poco senso che il titolare sacrifichi il suo tempo a controllare il prezzo di ogni moletta, quando ho già creato uno strumento di controllo a tappeto che mette in evidenza l’incremento per ogni articolo. È un esempio di come la reportistica si debba integrare per costruire un monitoraggio completo ed al tempo stesso efficiente.

10- Funzionigramma / Organigramma

Una PMI a conduzione familiare, anche in previsione di un passaggio generazionale, si pone il problema di darsi una struttura. La maggior parte del lavoro è svolta dal titolare e dalla figlia, i collaboratori si contano sulle dita di una mano, le mansioni sono nebulose, tutti concorrono alla soluzione di tutti i problemi. Bello in teoria, ma in pratica molto caotico, con sovrapposizioni o mancanza di responsabilità (su molte questioni nessuno si sente in charge).

Per definire la situazione, anche in un’ottica di crescita dell’azienda, traccio una bozza di funzionigramma/organigramma e la sottopongo al titolare che, sulle prime, se ne risente. La risposta è: «Non posso assumere tutta questa gente!» Certo. Mi sono espresso male: ad ogni casella corrisponde una funzione, con delle mansioni (produzione, qualità, amministrazione, controllo, commerciale, manutenzione, …). Nelle aziende più grandi ci sarà un intero ufficio con molte persone, in quelle medie ci sarà una persona per ogni mansione, in quelle piccole, ci può essere qualcuno che copre più posizioni. Nella fattispecie, lui stesso può scegliere cosa fare.

Il punto fondamentale è che decida cosa gli interessa portare avanti in prima persona ed inizi a delegare il resto a qualcun altro, in modo da responsabilizzarlo e, soprattutto, che le mansioni siano chiare per tutti. Fortunatamente, dopo il primo shock ha capito, procedendo passo passo a strutturare l’azienda.